中德兩國之間存在政治、文化、思維方式及管理上的眾多差異，因此中國企業(yè)在決定對德投資前必須注意以下幾個(gè)問題：

一、充分準(zhǔn)備，科學(xué)決策。德國實(shí)行社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)，無論法律體系、市場體系還是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系都很復(fù)雜。中國企業(yè)赴德國投資不僅要看到市場機(jī)遇，還要對進(jìn)入德國市場進(jìn)行充分的準(zhǔn)備，包括法律咨詢、市場調(diào)研、行業(yè)競爭規(guī)則、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等，以此為依據(jù)確定德國市場在本企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略中的定位。近年來，個(gè)別中國企業(yè)在德國進(jìn)行投資過程中，不是錯(cuò)誤估計(jì)了市場，就是事后才發(fā)現(xiàn)與新的合作伙伴目標(biāo)不一致。TCL收購施耐德公司的經(jīng)歷就是典型的例子。中國企業(yè)青睞德國中小企業(yè)，尤其是擁有自主品牌和企業(yè)但經(jīng)營搖搖欲墜的企業(yè)。但往往在向德國進(jìn)軍時(shí)卻準(zhǔn)備不足，倉促?zèng)Q定，留下后患。

　　二、遵循規(guī)律，并購整合。跨國并購經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)在國際市場形成一套成型的程序和規(guī)律，中國企業(yè)赴德國并購一定要尊重規(guī)律，按照并購程序操作。近年來，個(gè)別企業(yè)自以為被收購對象是自己多年的合作伙伴，對德方公司比較了解，因此在并購過程中為了節(jié)省費(fèi)用，并未按照并購的基本流程與步驟操作，有的甚至連盡職調(diào)查也不做，結(jié)果造成重大損失。中國企業(yè)目前還缺乏國際并購的經(jīng)驗(yàn)，很多企業(yè)都不能準(zhǔn)確定位，而且也不清楚海外并購在其全球化戰(zhàn)略發(fā)展中扮演什么樣的角色，并購后的企業(yè)整合管理滯后。一些公司在還未準(zhǔn)確理解和認(rèn)識(shí)客戶需求、競爭對手、銷售渠道和法律常識(shí)的情況下，就做出并購決定。因此，被并購企業(yè)往往很難融入母公司。

三、尊重文化，屬地管理。屬地化管理是全球跨國公司成功的共同戰(zhàn)略成果，也是中國企業(yè)赴德國投資合作應(yīng)該遵循的規(guī)律。中國企業(yè)對德國企業(yè)文化和法律法規(guī)了解不夠，企業(yè)文化的不同和語言障礙也給并購后的中國企業(yè)帶來了一定的困難。中國企業(yè)完成并購后，往往成立由幾名管理者形成的小團(tuán)體對整個(gè)企業(yè)實(shí)施管理。他們精誠團(tuán)結(jié)，決策過程很快，但往往缺乏對實(shí)際問題和當(dāng)?shù)厍闆r的足夠分析和研究。

四、適應(yīng)德國法律的復(fù)雜性和嚴(yán)謹(jǐn)性。德國是具有法制傳統(tǒng)的國家，法律體系完整。中國企業(yè)在德國投資的前期、中期及后期都必須對有可能出現(xiàn)的法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。尤其對于勞資、稅務(wù)和環(huán)保等領(lǐng)域的相關(guān)法律規(guī)定，企業(yè)必須事先做好充分的準(zhǔn)備和制定相關(guān)預(yù)案，通過聘請專業(yè)律師合理規(guī)避可能出現(xiàn)的法律風(fēng)險(xiǎn)。不應(yīng)挑戰(zhàn)法律權(quán)威，跟蹤相關(guān)法案的立法及修訂情況，在員工中進(jìn)行普法教育，為企業(yè)投資成功樹立良好的法律環(huán)境。就具體問題而言，包括公司注冊、簽訂勞資合同、報(bào)稅等各項(xiàng)事務(wù)均需仔細(xì)閱讀相關(guān)法律細(xì)則，將必要的文檔準(zhǔn)備妥當(dāng)，注重細(xì)節(jié)中法律的嚴(yán)肅性。

　　五、充分利用德國聯(lián)邦政府及聯(lián)邦州的各項(xiàng)優(yōu)惠措施。為了吸引投資和創(chuàng)造就業(yè)，德國聯(lián)邦政府及各聯(lián)邦州均推出了針對不同規(guī)模和行業(yè)的各項(xiàng)優(yōu)惠措施。中國企業(yè)在投資過程中應(yīng)盡量利用這些優(yōu)惠措施，及早準(zhǔn)備各類申請材料，在必要的情況下亦可委托相關(guān)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行辦理。對于優(yōu)惠扶持資金則需要合理利用，統(tǒng)籌規(guī)劃，符合相關(guān)法規(guī)的要求。

　　六、實(shí)施人才戰(zhàn)略。一方面，中國企業(yè)從國內(nèi)派來的管理人員，必須對德國市場、德國文化及德國法律環(huán)境有一定的了解，不能搞經(jīng)驗(yàn)主義和一刀切的處理方法。尤其是近年來企業(yè)兼并行為日益成為投資的主要模式，大多成功的兼并企業(yè)依然保留了原來的企業(yè)管理層和員工，這就對中方派駐人員提出了更高的要求，要求他們必須熟悉德國的企業(yè)文化和管理思維，掌握與德國雇員交流和溝通的藝術(shù)，既不能放任自流，造成管理上的混亂與公司資產(chǎn)損失，也不能生搬硬套，盲目地將國內(nèi)企業(yè)的管理方式移植過來。另一方面，中國企業(yè)在德的成功離不開員工的本地化，利用德國教育水平高和科技發(fā)達(dá)的優(yōu)勢，招聘大量具有較高水平的人才加入企業(yè)，既符合企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展道路的要求，同時(shí)也利于企業(yè)的國際化和文化的多元化，提高企業(yè)的知名度。

　　 七、有效控制成本，提高生產(chǎn)效率。德國的工薪和稅務(wù)成本都較高，尤其是當(dāng)?shù)毓蛦T的社保部分支出占工資比例較高，工會(huì)還會(huì)根據(jù)經(jīng)濟(jì)狀況提出加薪要求，因此中國企業(yè)到德國投資時(shí)必須了解勞動(dòng)法中關(guān)于工資和社保部分的具體規(guī)定，同時(shí)通過專業(yè)的稅務(wù)機(jī)構(gòu)來規(guī)劃企業(yè)報(bào)稅，做到合理避稅，減少不必要的成本，提高生產(chǎn)效率。